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        俏ciao崔小可:理想那點事兒

        更新時間: 2020-01-13 16:45:43

        在緊鄰台湾798工廠的東方藝術區,一間外表酷似普通廠房、裡面裝修別有洞天的房子里,記者見到了崔小可。和傳說中的描述一樣,崔小可是一個第一眼就能讓你看出個性的那種人:修身剪裁的黑西裝、深灰色哈倫褲、黑色皮短靴、潮表加上黑框眼鏡。你說他是做電商的可能沒人信,要說是時尚圈的還差不多。 

        崔小可


        其實說他屬於時尚圈也沒錯。崔小可廣告人出身,從台湾服裝學院視覺傳播專業畢業后,他便進入了4A公司,先後在JWT、saatchi等廣告公司待了五六年。2005年,他又參與了娛樂產品內容行銷的公司,那是中國第一間做電影產品植入的公司。 

        不過在2008年,他告別廣告圈子,進入了電商圈子。 

        他覺得,「電商是個很奮進的圈子,這個圈子的人很單純,特別是base淘寶的東西。大家都是踏實做事的人,很神奇,我接觸過那麼多圈子的人,就覺得這個圈子的人最乾淨。」 

        一年後,也就是2009年12月,他和老婆一起打造的「俏ciao!」品牌就衝到了淘品牌的位置。 

        來自芳芳的俏 

        Ciao是什麼意思?這個店是怎麼誕生的? 

        崔小可:俏的全稱是「CIAO!da Fanfan」,就是「來自芳芳的俏」的意思,芳芳是我太太的名字。俏最早的時候其實就是我太太賣她自己不穿的一些衣服。 

        我和太太本身就很喜歡服裝,我是台湾服裝學院的,我太太是武漢紡織學院的,做服裝確實是有興趣和理想的東西。 

        我比較喜歡「俏」這個單詞,它是義大利語,也是一個很有趣的詞,既是「你好」也是「再見」的意思,是一個最日常的問候。 

        在服裝的風格里我也比較喜歡義大利,因為義大利是把服裝往藝術品做的國家。真正服裝起源在法國,把服裝變成商品的是美國,把服裝變藝術品的是義大利,所以我就起了義大利語的這個名字。 

        不過,我們不是服裝設計這方面科班出身的,我們去學習設計,我們去學習供應鏈,絕對是有難處的。但優勢就在於,我們的市場導向還是比較明顯的,在怎麼操盤這一部分,怎麼去做品牌傳播方面比別人的理解稍微多一點,而電子商務的確讓我們擁有這一的能力的人擁有了機會, 

        據我的了解,在電商圈內廣告人非常的多。廣告的呈現方式就是文字和圖片,而對於電子商務來說,文字和圖片是你售出的第一件產品,第二件產品才是你的產品本身。 

        過去的經歷對您打造品牌有什麼影響? 

        崔小可:我最早是做設計師出身的,但不是美術科班的,我是個典型的文科生。在北服學視覺傳播之後,我發現我的確在視覺上是有所建樹的。但我的能力完全在眼光不在技術,讓我做讓我畫我做不出來,多年的經驗全部集中在指導別人怎麼做好上面。 

        當年在廣告公司天天就是碰想法,天天掉頭髮,碰十五個不行再十五個想法。而真正執行起來我們會把亂七八糟的好點子拼湊起來,接下去就會請世界上最牛的攝影師、後期、插圖師來做。 

        所以我們不一定會做什麼,但是我們知道我們要什麼。這個東西直接帶到我現在的工作裡頭,我們不一定要知道這個面料是什麼、袖子有多長,但我們只要知道最終是什麼東西。這也是強調我設計團隊最重要的東西。 

        另外也就是對衣服的眼光,還有品牌營銷方面,我比沒幹過這事的人明白一點。 

        現階段你最大的困難在哪裡? 

        崔小可:最大的困難就是缺人。去年年底的時候公司才47個人,設計師就我太太一個人,市場部就我一個人,所有人都累死了。現在也就一百多人。 

        現在我們平均每禮拜上新33款左右,而設計師全職有三個,兼職有三個,等於總共只有六個人,平均一個人一天要設計一套,而且是成品一套,這是相當困難的。 

        現在的分工是,我對行業,我太太對消費者。她主要負責產品,從設計到供應鏈,供應鏈的活兒是「髒亂差」。假使我要把我太太解放出來,那就需要找到靠譜的人,而這個人我認為應該在線下做零售的傳統企業,年薪在200萬的人群里。沒有10萬月薪的也不靠譜,這不好找。現在我太太是全公司最累的,我是第二累的。 

        還有做平面設計的人,缺得很嚴重,很多點子很多步驟因此都不能實現。 

        有了人事兒就好了,問題就是沒有靠譜的人。並且還要看成本,在台湾,人才的成本很貴,所以在台湾是天不時地不利,成本很高,做也得累,外表光鮮,人力成本要幾倍幾倍高於其它地方。 

        除了缺人,還缺錢,這是很俗氣的一種缺法,家家都缺。因為錯過了今年秋冬最好的節奏,最大問題的還是資金。 

        理想那點事兒 

        你們每周都上新一次,是怎麼做到的? 

        崔小可:傳統公司一年只開發兩季產品:春夏一季,秋冬一季;做得比較好的公司開發四季產品,開四次訂貨會:春、夏、秋。冬。綾致現在正在研究十二季,每個月一季,每個月都開一次訂貨會。 

        我們一年五十二季,每一季都有幾十款產品。開發的數量超過國內99%的線下產品,唯一比我們多的就是像ZARA和H&M這些國際的快時尚牌子,對於我們這種小公司,難度可想而知! 

        事實上,很多淘寶上的小店都是買手的店鋪,也就是采賣,買了就賣買了就賣,他們的上新頻率可以變成一周,甚至縮短成一天,反正就是買嘛。消費者也很認這一套,你會發現一上新銷量就上去,一不上新銷量就下來,這讓我們如何是好?只能選擇跟隨。 

        對於我們這種要自己設計的公司,每年有這麼多款的要求,這是一件非常辛苦的事情。一旦控制不好就會造成很多的成本和庫存,那就會很危險。 

        既然如此,為何不像其他人一樣買貨上新,而是自己設計? 

        崔小可:理想啊,理想不在那裡,目標不在賺錢,主要是把「俏」這個牌子做好一點,爭爭光。 

        我們的夢想是做中國的TOPSHOP。TOPSHOP是英國的牌子,在歐洲是ZARA和H&M的偶像企業,因為它也是做快時尚的,但是它的品牌相對要時髦得多。 

        一般的品牌,trendy流行款所佔的比重不超過15%,一般在10%以內,只是提個氣兒,有個形象。ZARA大概佔到15%,但ZARA在消費者心目中已經是算很流行的了。H&M會低一些,大部分是一些基本款。 

        我們想做一個中國的快時尚的牌子,想做一些平價奢侈的人人都買得起的時裝,這個是我們的夢想。但是這條路並不好走,它基本上把人逼到了絕路。 

        國內的服裝設計是否有很多是抄襲國外的? 

        崔小可:全世界的設計都是互相copy的,所以抄襲並不是一個關鍵。在設計行業裡面,特別是服裝行業,現在沒有界定和區分抄襲這個概念。 

        俏從2008年開始做,起先在動物園拿貨,09年逐步轉向自己設計,現在95%的產品都是自己設計的,但是我們不會偏原創和個性。比如我們和裂帛在風格上肯定是有區別的,這毋庸置疑,他們是偏民族風邊緣化,我們是小歐美風。但是我們最大的區別在於,裂帛比較偏重於表達內心的東西,我們比較偏向於流行。這個時間上流行什麼,我們會跟隨,最好能做到引領者,但是這是很困難的。 

        既然選擇了跟隨,如何才能引領?這看起來是矛盾的。 

        崔小可:像服裝行業里,一線品牌都是引領者,實際上背後的推手是買手,而不是一線品牌。好比一線品牌今年推出了幾個系列的衣服,世界各地的買手會思考這些衣服有什麼共性,那麼今年就會流行什麼。是他們去製造輿論,輿論才能引領流行趨勢,而並不是某一個人在引領。 

        所謂的買手有三類,一類是專門製造輿論的,也就是媒體;另外一類是諮詢公司,他們是服務於各個品牌,他們只有製造出一個流行趨勢和方向,才能去指導別人;第三類就是各地大中小品牌的買手,就是採購,他們會根據當季的趨勢去買一些東西,買著買著多了流行趨勢就形成了。當然這些全部都是在發布會之後。 

        世界一線品牌的發布會作為參考會提前一年舉行,二線品牌的會提前半年,所以提前一年看完東西輿論就出來了。因此流行趨勢不是一個牌子,流行趨勢只是一個觀點,或者是一個顏色。到那時候誰家都會有一個那種顏色。 

        平價的奢侈品 

        「平價」和「奢侈品」似乎是一對矛盾的概念,俏的這個定位怎麼理解? 

        崔小可:為什麼我要選奢侈品的概念,其實只是對奢侈品比較有興趣,我們的產品實際上也是大眾消費品。 

        我們的目標群體是22~30歲的女孩兒,有個性,開放,有自己的見解,想要時髦,不喜歡撞衫。具體到人,一般是小模特或者三四線演員,大部分都是文藝圈的。之所以我們的目標群體不在一二線演員,那是我們的價格對他們來說太「平價」了,但它的設計感對於三四流演員已經足夠成為「奢侈品」了。 

        對於我們來說,服裝也在往快速消費品變,尤其是我們正在做的這個商業模式,它不是以長久的生命力和高額的價格取勝的,而是需要他們迅速地反應,能用極低的價格帶來一個當季穿著的歡樂感受。從這個層面上來說,平價奢侈品和以往做的大眾消費品是差不太多的。 

        在俏的淘寶店鋪首頁放置的都是比較個性的服裝,但這類服裝的銷量似乎並不好,那為什麼還放? 

        崔小可:是的。這些服裝的銷量賣十幾二十件的都有,我們基本沒有爆款,沒有人用心去做爆款這件事情,所以說我們做得有點理想主義。 

        這些個性潮流的東西之所以掛在首頁,是為了定義店得調性。特別是對於新的品牌,這個很重要。你要是記不住、沒話題,那你就別想下一步把它賣出去。 

        就像TOPSHOP,他們的trendy部分佔了25%,但是他們還是賣得特別好。按說這是賣不出去的,commercial的 東西才是賣的出去的。一般trendy控制在15%以內,75%做commercial,5-10%做basic,就OK了。 

        而我們現在差不多50%是trendy,所以我們不可能做得輕鬆,因為大多數款的量是比較低的,低到供應鏈都很難解決了。調性定在那裡,走量的還是幾個爆款,這樣比較輕鬆,這樣才能活下去。 

        那你怎麼解決這個生存的問題呢? 

        崔小可:當然,當規模到一個量級的時候這個問題就會慢慢變小。現在ZARA每年有15000款,進中國的8000~12000款,如果不以全球兩千家店來做數量的支撐的話,他也同樣會面臨問題。 

        ZARA就是個典型的模式,所以這跟規模有相當大的關係,如果這個體量足夠大,這個模式是可以被利用的。 

        不同階段做不同事情。如果體量不夠大的時候,你的成本就比較難控制,壓不下來,並且積壓了很多的庫存。如果像ZARA有2000個零售終端,庫存就可以被分擔,而我們只有一個店,就會碰到我們現階段的問題。 

        所以渠道擴展也是我們明年的一個重頭戲。拓展其他的線上渠道,不排除有其它線下渠道的可能。 

        您認為線上和線下打造品牌的區別在哪裡?您會考慮做線下嗎? 

        崔小可:投入可控,這是唯一的區別。每灑下兩粒石頭就會掀起一次波瀾,在網路上這是可以被看見的,可以被量化的,而線下是不行的。線下的動作往往會是先批五千萬的budget,然後在一年以後才知道效果。 

        線上零售品牌非常有必要做線下。當然,也得看他想要什麼,如果想要的就是在線上賺錢,沒必要。如果真的是要做品牌,需要積累品牌的厚度,你踩到地上是必須的。而且一旦踩到地上,你要承受不賺錢的可能,這個需要有理想來帶動和支撐,否則很困難。 

        所以,不管能不能拿到足夠的投資,我都想做線下這件事情。把俏做成中國的topshop,目標就是這個,可以很長一段時間不賺錢,因為未來會賺錢的。但是這個圈裡很多人不是這樣想得,都是以賺錢為目的。 

        獨立B2C很多是為了做平台,乾的是平台的事兒。淘寶上的賣家大多數是務實的,就是為了賺錢。我們就是比較特殊的,所以做起來比較累,也可能是由於我們沒有做好吧。做得好就兩方面都有了,既有理想也能賺錢,要不然就是我站著說話不腰疼。


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