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        DHL的反向實驗:以中國引擎倒推國際市場

        更新時間: 2019-11-18 10:58:55

        「最初想干三年,真沒想到一干就這麼久。」吳東明清楚地記得17年前,他被派駐到中外運敦豪時的想 法。

        吳東明現任中外運敦豪國際航空快件有限公司董事總經理、DHL快遞亞太執行副總裁。DHL是德國獨資的大型航空速遞貨運公司,於中國大陸因合作夥伴關係稱為中外運敦豪。近兩年來,吳很少接受媒體採訪,「我想靜下心來,把國際快遞的優勢擴大。」在位於台湾亦庄的中外運敦豪大廈辦公室里,吳對《環球企業家》說。

        實際上,專註於國際快遞業務是DHL試圖開拓國內快遞市場不順后的選擇。2009年,中外運敦豪將全一快遞、中外運速遞、金果三家公司100%的股權收入麾下。然而,因新《郵政法》規定外資不得投資經營信件快遞業務,以及國內快遞業務競爭過於激烈等原因,不到兩年,三家公司均出現虧損。2011年,中外運敦豪決定轉讓3家公司股權,重新專註到國際快遞業務。

        國際速遞巨頭裡,DHL的業務範圍分佈最廣,已超過220個國家和地區,其中一些還未加入聯合國的國家也在DHL的「版圖」中。在中國,DHL的服務覆蓋全國400個城市,在主要城市建立了超過100家分公司和近200處辦公設施,國際快遞服務可直達其中131個主要城市。這需要每周動用超過500架次商業航班和專機。

        DHL的服務網路遍及中國95%的人口聚集區和經濟中心城市,在拉薩和烏魯木齊也能找到它的直營店。吳東明坦言,在偏遠地區開設業務難有利潤上的貢獻,目的是讓有需求的客戶享受到服務。

        作為美國公司,聯合包裹(UPS)和聯邦快遞(FedEx)顯然在連接美國的航線上更佔優勢。「DHL在航線和分佈上優勢更均衡。」中外運敦豪國際航空快件有限公司首席財務官陳昕說,僅在亞太地區,DHL就有台湾、香港、曼谷和新加坡四個樞紐,連通著70個遍及亞太區的快遞口岸,每天有700架次的商業航班,25架直飛40多個國家和地區的專機忙碌 著。

        在中國,中外運敦豪在國際快遞市場佔據著超過30%的最大份額,遠高於UPS、FedEx以及中國郵政等對手。「整個國際快遞市場的增長是個位數,我們則是兩位數。」陳昕告訴《環球企業家》,公司近幾年的發展快過行業平均增長。

        國際玩法

        不同於國內快遞僅需要填單、收件、派送等簡單的流程,國際快遞最為複雜的是進出各國的清關。每個國家的海關、檢驗檢疫和相關貿易政策各不相同,「如果出口的相關單據不齊全,連海關都出不去。」吳東明說,這對派送人員的要求也提高了許多。

        海關效率不高、通關時間過長,一直是令許多進出口貿易公司頭痛的事情。中外運敦豪可以根據客戶需要,先把貨物放在它的海關監管庫內,入庫貨物在海關都有備案,這種做法的好處是:先從監管庫中提出貨件進行派送,之後再履行報關手續。在中國,中外運敦豪是第一家被獲准這種跨境電商快件轉關業務的國際快遞運營商。

        「對外貿易正在變得碎片化、小型化。」中外運敦豪市場與銷售高級副總裁周健對《環球企業家》說。根據周的觀察,從事電商領域的年輕創業者大多沒有外貿背景,他們可以在全球範圍讓客戶很快找到他們,最後的送貨成為貿易的關鍵一環。

        據國家商務部發布的統計數據,全國跨境電商交易規模從2009年的0.9萬億元上升到2013年的3.1萬億元,占進出口總值的比重由9.3%上升到31.3%。

        目前,有80%的外貿公司做跨境電子商務,佔中國貿易總額的10%左右,國內半數的電子商務由快遞公司進行配送。

        在過去,國際快遞的貨物主要是文件和樣品,近兩年隨著eBay、亞馬遜、速賣通、敦煌網等跨境電商的崛起,國際快遞的貨物發生變化。跨境電商使用快遞的共性之一就是貨物價值比較高,比如,假髮、婚紗、珍珠和機電產品等。

        去年赴美上市的跨境電商蘭亭集勢是中外運敦豪的典型新興客戶。「從成立到上市,我們可以說見證了它的成長和心酸。」 中外運敦豪台湾區域作業經理林睿告訴《環球企業家》。DHL起先是將蘭亭集勢的貨物拉回倉儲中心進行處理,隨著蘭亭集勢的規模和品類逐漸增長,DHL希望能在它的台湾物流中心開闢出專門場地,專為蘭亭集勢配送。這意味著這塊場地相當於DHL的一個小型操作中心,按照其標準的國際操作流程運作,甚至蘭亭集勢的員工也不能隨便進入。

        蘭亭集勢在其物流中心劃出約240平米的場地供DHL專用,他們在這裡完成貨物的清關流程,然後跟海關資料庫對接,最後直接發往港口。變換為這種作業前置模式后,蘭亭集勢每周6000票貨物的轉運時間提前了一天。

        除了這種作業前置,中外運敦豪去年還試水了移動作業車模式。在移動作業車上可以完成全部的清關流程,這種模式主要適用於CBD集中地區,可以當作流動操作車間,實現快速操作,另外則適合在保稅區生產發貨的企業。

        近年來在無人機領域崛起的台湾大疆公司,其工廠就在保稅區,由於不能將貨物拉出保稅區,中外運敦豪就採取移動作業車模式,全部操作完成後直接過關送到香港再出口海外。「去年是8台,最近又增加了2台。」林睿說,中外運敦豪現在各個區域都在試用並擴大這種移動作業車模式。

        中外運敦豪另外一些做法已經超越了常規意義上的國際快遞,更像是系統全面的物流解決方案。2008年,利樂公司和中外運敦豪合作,在台湾建立了一個全新的零部件分銷系統,用以服務亞太重點區域的客戶。這家分銷中心接管了倉儲、出貨和客戶管理的工作內容,通過集中途徑處理事務的方式,更高水準地滿足了客戶的需求。在地域許可的範圍內,實現更多的次日達到服務,進一步提高了利樂的服務品質。

        中小企業是中外運敦豪的客戶主體,佔中外運敦豪客戶總數的80%以上。小客戶意味著更多的投入和人力成本,但好處是能更有效地平衡業務量,因為有著龐大的客戶基數,在一些客戶進出口量下滑時,可能出現另外新的增長點。「外國人後花園裡的驅蛇器,前一陣子就賣得很火。」周健說。

        必殺技

        快遞物流業流行這樣一條格言:便宜的價格可以使你進入這個行業,只有優質的服務才能使你留下來。不再是簡單比拼運輸的時代,速遞業已經是集電子商務、物流、金融等於一身的綜合性行業。目前,中國速遞業還處在點到點、戶對戶的單一模式。國際速遞公司除了提供速遞服務外,還包括庫房、運輸及售後服務等多項物流業務。

        在吳東明看來,DHL的核心競爭力是在別人之前發現更多的業務機會。「這種能力是一種訓練。」吳說:「我們知道蘭亭集勢,就知道誰是下一個。」但他同時強調,這種先發優勢不能保證持續獲得成功。「速遞是一個傳統行業,你再好的必殺技都會被別人模仿。我們不能被別人複製的是『服務領先』的系統工程和我為客戶狂的文化。」吳對《環球企業家》說。

        1986年DHL進入中國,早期給人留下一些刻板印象,比如更多服務跨國公司等。中外運敦豪試圖採取一些輕鬆和貼近本土的做法,改善給客戶留下的刻板印象。在今年情人節期間,他們甚至對外聲稱為一對分居台湾和唐山兩地的戀人遞送了一個擁抱。

        DHL強調在各個國家的本地化,要求根據當地的市場環境推出靈活的政策,更多地授權本土管理者做事,這使決策的反應速度更快。中外運敦豪看到中國的出國留學生越來越多,專門成立了服務留學快遞的業務部門,幫助學生遞送申請書等函 件。

        行業普遍關注的「最後一公里」派送,DHL也在摸索自己的方法。他們將貨物運到目的國之後,也會存在二次、三次配送的問題,而國外人工費用較高,每一次派送都會增加額外的成本,為提升效率,DHL的做法是第一時間通知客戶,確定一個客戶最方便的時間直接送達。

        在通常的理解中,航空速遞業所遞送的物件應該是信封包裹,分量不會太重。中外運敦豪改變了這一傳統印象。這家公司最近推出了「DHL超值重貨」快遞產品,適用於70公斤以上的航空快件,採用「門到門」的派送方式。

        吳東明初到中外運敦豪時,公司有21家分公司,實行全國分區域管轄。當公司規模達到85家分公司時,吳發現,一個區域經理最多要管理二三十家分公司,根本管不過來,他隨後對組織進行了調整優化。2013年,公司又將組織架構調整為全國八大區域,每一個區域經理直接向吳彙報,分公司則不再設總經理,層級從最初的四層變成兩層,效率得到提升。

        除此之外,中外運敦豪的客服經歷了分散到統一的過程,設立了三大客服呼叫中心。目前,中外運敦豪呼叫中心的600多位工作人員,每人都能運用英語跟客戶對話,服務標準媲美銀行、保險、航空類的服務中心。

        「他是對創新非常著迷的一個人。」周健告訴《環球企業家》,吳主導下的創新注重結合本地特色,中外運敦豪很多系統的開發已經領先亞太區乃至全球。吳東明說:「創新不是搞太多花哨的東西,最後一切都要落在提升服務品質和效率,進而是員工、客戶和股東的滿意度。」

        「別人都能做到,我們和別人就沒有區別。」吳東明在公司內部強調,要想得到客戶認可,要追求卓越和與眾不同。在客戶打完取件電話后,DHL要求在重點區域必須90分鐘內完成90%的取件率。「像瘋子一樣去服務客戶。」周健說,不僅應循遵守服務條例,更要「我為客戶狂」。

        引擎

        吳東明1986年加入中外運,1997年他被派到中外運敦豪時,DHL中國的業務量在亞太區40多個國家的排名是20名開外。目前,DHL中國區在全球網路覆蓋中排名第二,僅次於美國,業務量占整個亞太區四分之一,其中由中國出口向其他國家和地區的業務量排名第一。

        在四大國際速遞公司中,DHL在中國的發展可謂是「異數」。在上世紀八九十年代,國際速遞巨頭進入中國時,要求必須跟中方合資。2005年底,國際速遞業務正式對外資企業開放,原本採用合資形式進入中國市場的UPS和FedEx紛紛脫離在華合資方,選擇單飛。但中外運敦豪的合資雙方卻兩次把合同延期,目前合同延長至2036年。

        在中國市場的國際物流業中,中外運敦豪具有本土化銷售網路和搶佔先機的優勢。DHL擁有良好資金實力、運作經驗和技術,而中外運則更了解國情,更擅長政府公關。DHL快遞亞太區總裁許克威曾表示:「要想在中國發展貨運、快遞業就必須要與本地合作夥伴合作,中外運是我們找到的最好夥伴。」

        DHL在中國的發展注重人才本土化和內部培養,中外運敦豪70%的關鍵崗位都是通過內部提拔而來。陳昕從1995年加入DHL,在財務、市場和戰略部門經歷過多個職位,目前負責中外運敦豪的財務工作。

        在最初三年任期結束時,吳東明發現,「這個東西要變,那個東西要改,怎麼做得更好?我漸漸有點做上癮了。」時至今日,吳的下屬偶爾會問他「為什麼總把公司當作自己的公司」,吳則會反問,「這個公司如果是你的,你會怎麼做?」

        除了負責中國區業務之外,吳東明兼顧負責蒙古和朝鮮。這兩個國家的業務量並不大,但有較好的發展勢頭,尤其是蒙古國近年來採礦業高速發展,相關文件、樣品和設備的運送都隨之增多。

        在吳東明的辦公桌上,擺放著一本名字叫「2020年發展戰略:聚焦·聯合·增長」的黃色小冊子,這是其母公司德國郵政敦豪(DPDHL)最新公布的發展計劃。其中在物流領域,印度、巴西和中國等新興市場是集團未來整體利潤提升的重點。

        相比近十年的迅猛發展,國際快遞未來幾年的增速將趨於平穩,而中國的增長可能還是會高過其他國家,吳東明認為,這對公司的未來至關重要。吳表示,在中國還有很多事情要做,「這個市場變化太快,我得老想著怎麼才能做得更好。」吳東明對《環球企業家》說。


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