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        海外零售入華多坎坷?看日本kenko便知

        更新時間: 2019-12-05 16:41:11





        2013年7月,一款叫做尊馬油的產品開始進入消費者視野,上線當天即獲得了10000多個訂單。在此之前,淘寶上已有十來家店鋪在做尊馬油的海外代購,但都不成氣候。催熟這款產品的是一家叫做kenko海外的天貓旗艦店,kenko是日本最大的OTC藥品、保健品和化妝品的網路零售商。其背後的推手張華淵,是kenko中國的業務負責人。 

        2013年12月,張華淵接受《天下網商·經理人》記者的採訪,談起了店鋪上線的故事以及kenko坎坷的中國曆程。 

        兩次失敗的「婚姻」 

        為拓展中國市場,張華淵至少準備了三年。 

        作為日本最大的醫藥保健品零售商,kenko在2010年就已經醞釀了進軍全球的計劃,就在這一年入職kenko的中國人張華淵,順理成章地成為kenko打通中國市場的橋樑。 

        在談到kenko的中國化時,張華淵首先談起了日本文化,在這個封閉的島國,保守的「老二心態」和自下而上的職人文化仍然佔據著主導地位。在張華淵看來,日本人不像中國人那麼喜歡追大品牌,對風險的規避也存在於日本國民的文化基因中,他們更習慣於在一件事情被證明走得通之後跟風。這導致日本的商業生態跟中國存在很大區別:好的產品無需知名公司提供背書,眾多小作坊生產的二三線小品牌也有自己的生存空間,他們喜歡把產品體驗做到極致。 

        張華淵這樣看待進入中國市場所遇到的不同:跟中國相比,日本社會的電子商務非常成熟。品牌商無需以過度營銷的方式推薦自己的產品,即使是一些小眾產品也有自己的生存空間。例如,日本一些電視節目就致力於挖掘小眾特色產品進行推薦,這種推薦跟導購無關。「有時候電視剛放完,就有大量消費者開始上網搜索產品,啪啪啪,kenko的產品鏈接就在前三位跳出來了,根本無需做廣告。」張華淵告訴《天下網商·經理人》記者。 

        在商業環境迥異的情況下,以什麼樣的業務形態進入中國,成為張華淵最糾結的問題。 

        最初,她嘗試跟紅孩子合作,在紅孩子的網站上開放kenko的產品頻道,客服工作也外包給平台方,當用戶下單之後,kenko則通過EMS直郵的方式為中國消費者提供配送。 

        萬事俱備,然而,就在雙方完成系統對接的前夜,合作卻因紅孩子的上市計劃而全面擱淺。 

        kenko進軍中國的失敗並非特例,彼時,整個海淘市場環境仍然不夠成熟,物流和通關都存在重重困難,同一時期上線的淘寶淘日本站也因人氣低迷而在大半年後夭折。 

        有了第一次的失敗,張華淵嘗試改變方向,轉而尋求與實體店的合作,那就是kenko與老百姓大藥房合資成立的獨立B2C愛芭樂。他們企圖以線上引流、線下配送的方式充分利用雙方資源。然而,乍看完美的模式,一落地卻出現了困難:由於相關政策限制,在kenko日本網站上的20萬個SKU無法進入中國,用戶只能買到已進入各個線下渠道的品牌。這導致kenko失去了最大的產品優勢。而作為一家獨立B2C,自建網站需要投入高昂的資金進行引流。 

        很快,雙方都發現投資難以為繼。無奈之下,只好和平分手。 

        依託成熟平台實現引流 

        兩次慘痛的經歷幫助張華淵逐漸理清了思路:kenko進入中國最大的優勢仍然在豐富而獨特的產品端,需要依託一個成熟的平台去引流。 

        這一次,她選擇了與正開始招商的天貓國際合作。模式很簡單:kenko在天貓上開設旗艦店,負責整個店鋪的運營,用國際支付寶實現海外支付,再通過EMS進行海外直郵。 

        在日本,流通業的成熟體現在終端的成熟上,製造商和零售商分工明確,很少有製造商自己去做直營終端,這一方面為日本大量小作坊的生存提供了土壤,另一方面也為kenko這樣的零售商培養了大量長期磨合的合作夥伴,為kenko中國在後端上發力提供了成熟的準備條件。 

        例如,在日本零售業中已然普及的JIT模式,就為kenko的備貨和庫存提升了效率。「我們的整個進貨系統是和供應商打通的,你今天給我一個指令,如果kenko倉庫沒有產品,發貨單就會自動發送到供應商那裡,最多相隔一天,他就會把貨送到kenko的倉庫。」這就意味著,只要不是超大型的活動,kenko供應商的庫存一般都能滿足需要。 

        在日本,JIT模式是一種極為普及的模式,依靠JIT,高達幾千個SKU的空調行業得以做到零部件一天進貨4次。但跟一般人對系統的強調不同,張華淵認為JIT模式中人的因素同樣重要:在kenko與供應商的整合過程中,更重要的是人的對接。這意味著零售商與供應商之間的培訓和長期磨合。 

        例如,kenko不會突發性地告訴供應商需要備多少貨,而是通過業務流程去告訴對應的負責人,「如果是廠商需要調整生產線,批發商則需要向廠商調整進貨量,這些都需要專業的供應商團隊去協調。」她補充道,「我們大部分貨品都在供應商的倉庫,這也是kenko在日本能夠賺錢的重要原因。」 

        去年首次參與天貓雙11的kenko中國,就遇到了備貨方面的問題:究竟該備多大數量的貨呢?憑著以往促銷活動的經驗,張華淵將一般的貨品庫存定位為一兩百個,誰知突然湧入的流量很快超出了他們的預期,有十多款商品的銷售數量超過了預期庫存的兩三倍。是JIT模式幫助張華淵平穩渡過了危機。 

        落地中國的艱難磨合 

        kenko擁有20萬個SKU,這其中哪些更適合進入中國市場?在選品上,張華淵可謂費了一番心思:除了在中國已被消費者接受的品牌外,她更希望向中國消費者推薦那些新興的日本小眾品牌。這些品牌的特點首先是平價,能讓中國的普通消費者也買得起;其次是已在日本擁有較好的口碑和市場接受度。 

        目前,kenko中國店鋪的定價體系基本與日本本土保持一致,只在原價基礎上加收關稅。而通過核算,海外直郵每單的平均物流成本高達150元。但為了讓價格更具有競爭力,張華淵將基礎的物流價格設置為40元。「這是進入中國市場必須付出的市場宣傳費用。如果我們的定價也用乘以2或乘以3的方式來賣,那我們比國內專櫃的產品又有什麼競爭力呢?」面對為什麼定價這麼低的疑問,她這樣反問。 

        但中國複雜的海關政策首先讓這一模式遭遇挑戰:由於進口化妝品的關稅高達50%,當EMS過關抽查的時候,海關用以計算稅收的基礎定價遠遠高於kenko本身的產品定價,導致最後需要徵收的稅額甚至比訂單的價格還高。 

        為了解決這一問題,目前,天貓國際會向海關提供從後台導出的kenko店鋪交易記錄,而海關則通過交易記錄實行扣稅。 

        除了定價,kenko的中國化嘗試還包括力圖將環保理念帶入中國,並在旗艦店頁面上專門開闢了日化品的替換裝專區。 

        和其他類型的產品不同,日化用品具有分量重、需要反覆購買等特點。「消費者在試用一個新品前,往往不知道這東西到底好不好用,所以就會去商店買一個回來試試看,如果用得好以後就直接去網上買替換裝了,然後就可以搜索到我們的產品。」kenko替換裝專區里的產品,多數是國內消費者耳熟能詳的品牌。 

        和大多數人強調系統的通暢不同,儘管上線已達半年, kenko和天貓國際並沒有實現系統上的對接,這就意味著,kenko需要從天貓手工提取訂單數據,再將數據通過格式轉換后導入kenko後台,進行後續的發貨、配送服務。當被問及這樣做的原因時,張華淵告訴《天下網商·經理人》記者:上線之前,天貓不了解kenko的後台系統,kenko也不了解天貓的系統,在這樣的情況下,他們不知道哪些功能應該對接,哪些不應該對接。「因此,當業務還沒有理順的時候,系統不應該走在業務前面。」她下結論,在kenko海外旗艦店月營業額沒有超過200萬人民幣以前,系統的打通與否並不影響業務的發展。 

        「目前,我們還在測試市場的階段,仍然在摸索收益平衡點和財務改善空間。」張華淵說,她期待著,中國整體跨境物流、支付環境的改善,能為kenko中國帶來更大發展空間。


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