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        閃迅力量

        我們應該向優衣庫學習什麼?

        更新時間: 2019-12-02 16:59:48

        價格戰?Low爆了!

        相信這會是很多電商人看到這個話題的第一反應。誠然,在滿世界充滿高大上話題的電商圈子裡談論這個話題似乎顯得不夠上檔次。但是,試問在自由競爭的前提下,哪一家企業逃得過價格的審判?價格作為市場經濟最核心的調節變數,是一切商業活動的準繩。

        而且,接下來我想表達的觀點是,優衣庫的成功,主要得益於廉價的中國製造,在日本市場打贏了價格戰,而在此之前的這場戰爭已經持續了近20年。

        優衣庫的商業邏輯:成本最低

        其實,只需要兩個簡單的算術就能理解優衣庫的商業邏輯:

        30萬/30/1900≈5
        46769/365/5≈26

        其中,「1900」是指搖粒絨外套的日元單價。這種外套在2000年前後由優衣庫推出,隨後風靡日本甚至全球市場。這款外套推動優衣庫在1999到 2001年的三年裡,連續實現營收破1000億日元、2000億日元和4000億日元的三級跳。「30萬」指日本厚生勞動省發布的2000年日本普通勞動 者的月均工資30萬日元。

        第一個算術的意思是一個日本普通勞動者一天的收入大約可以購買5件優衣庫的搖粒絨外套。

        「46769」指的是國家統計局發布的2012年我國城鎮單位就業人員的平均工資46769元/年。

        第二個算術的意思是以購買力平價計,「中國版優衣庫」的搖粒絨外套的價格為每件26元。

        當然,上述估算我們做了諸多簡化。比如說應該考慮城鄉的差異、中日兩國稅制的差異、居民消費習慣的差異等種種因素。但任誰也不能否認的是,優衣庫的衣服放在日本市場實在是太便宜了。

        我們暫且不妨想當然的認為,在中國,把質量尚可的26元的搖粒絨外套賣到風靡全國不算難事。那麼試問誰有信心能從這26元的標籤價格裡面擠出利潤來?

        而優衣庫做到了,正因如此,優衣庫毫無疑問是一家成功的企業。在截止到2013年8月31日的這一財年裡,優衣庫的收入突破1萬億日元,優衣庫的凈利潤也達到了900億日元。而創始人柳井正藉助優衣庫的成功穩坐日本首富的位置。

        從1984年優衣庫第一家門店開張到現在優衣庫成功走向國際市場,我們認為優衣庫在這三十年裡就集中精力幹了一件low爆了的事情:把價格戰打到極致。

        26元的外套目前在國內還很難實現,但優衣庫是如何讓售價僅為1900日元的搖粒絨外套實現盈利的呢?

        答案非常簡單:即便售價只有1900日元,優衣庫的毛利仍然高達50%。

        1900日元、26元人民幣、50%毛利,在牢記這些數據的前提下,我們再來揣摩優衣庫的發展策略:

        優衣庫的目標是製造出所有人都可以穿的基本款衣服;優衣庫每年推出的服裝只有1000款,而其他同等規模的服裝品牌的SKU都能過萬;上世紀90年代,恰 逢中國製造走向世界,優衣庫不失時機的把製造業務全部轉移到了中國,而當中國的人口紅利日漸消退,現在優衣庫正在考慮把生產基地往東南亞國家轉移;優衣庫 的工廠只有70家左右,對比其他服裝巨頭的供應商都超過1000家;面料一直是優衣庫產品研發的重中之重,繼搖粒絨外套之後,優衣庫又先後推出了羊絨衫、 HEATTECH、超輕薄羽絨服等基於面料的流行服裝;優衣庫的早期業態是郊區工廠店……

        不難發現,優衣庫的所有發展策略都集中指向一點:從非標準化的服裝行業裡面挖掘出標準化的品類,藉助全球供應鏈,利用品牌號召力和研發投入降低產品開發失敗的風險,將效率發揮到極致,從而也把價格降到極致。

        了解了以上背景,我們再來歸納優衣庫的成功秘訣:它只不過是一台高效運轉的爆款製造機。與淘寶上動輒幾十萬銷量的爆款不同,優衣庫的神款銷量可以達到上億件,只是這種爆款要隔幾年才能遇到一次。但優衣庫的常規單品的平均銷量也都在百萬件級別。

        Low,這還真是優衣庫直到現在的一個痛點。柳井正多次在年度報告中提到要提升優衣庫品牌美譽度。在日本市場,優衣庫的店鋪形態從郊區店升級到市區街邊 店,再到現在的百貨商場店。主流門店的面積也從最初的500㎡升級到後來的800㎡、1600㎡,甚至現在正在嘗試的3300㎡。在國際市場上,優衣庫直 接高舉高打,以高達數千萬美元的單店成本在紐約、倫敦、台湾等地開設全球旗艦店。待品牌形象建立起來以後再向周邊地區輻射。

        提升的是品牌形象,但不變的是1900日元的搖粒絨外套。今天,優衣庫可以供我們解讀的角度太多了,畢竟這麼大個品牌,不可能一招鮮闖天下。如果說「低價」這個詞語太過負面的話,那麼用「高效的單品推送能力」來概括優衣庫的核心競爭力當不為過。

        從這個角度來看,所有成功的消費品牌的成功都是建立在價格戰的基礎上的。

        比如說ZARA,它本質上不過是一台流水線式複製時尚的機器,它在與傳統的時尚行業打價格戰。

        比如說淘寶,省掉傳統流通行業的層層代理環節以後,電子商務有能力向一切傳統商業開炮。

        所以價格戰本身或許不是一件太上檔次的事情,但如果想要持續性的贏得價格戰,唯一的出路在於找到一種適合自身玩法的效率更高的商業模式。能把價格戰堅持幾十年的商業模式一定不Low。

        工廠品牌:定義價格新底線

        優衣庫定義了日本市場廉價基本款的價格底線。那麼,誰來定義中國電商各行業的價格底線呢?

        在分析國內電商的價格戰之前,我們有必要劃定我們討論的邊界。

        3C家電品類的價格戰不在我們的討論範圍。這些都是大行業大機會,品牌端和渠道端早已巨頭林立。對電商來說,這裡也是大投入、大產出的市場,只有巨頭才有 資格把玩。目前來看,靠十億美金投入而砸成功的企業只有兩個:京東和小米,他們分別代表了渠道型和品牌型的電商玩家。其他企業要麼被掃地出門,要麼傍上了 大樹。

        化妝品、保健品等行業的價格戰同樣不在我們的討論範圍,原因在於這些行業的「銷售價格與成本無關」。對於家電品牌,我們關注它的渠道效率。對於服裝品牌,我們研究它的加價率。但是對化妝品而言,很難說研究這些指標有什麼意義。我們認為消費者對這些品牌的情感訴求大於功能訴求。九塊九包郵是由化妝品行業發明並且發揚光大的一種玩法。但是時至今日,也沒看到特別成功的九塊九品牌。

        我們關注的行業主要是那些存在基本的功能需求,而且上游品牌競爭格局尚未定型的行業,如鞋服箱包、母嬰食品、家居建材等類目。

        研究了大量類目在線上的發展軌跡以後我們發現一個有趣的現象,那就是一個行業在高速發展時期,必然伴隨著價格的快速下滑。而當行業發展相對成熟以後,價格也隨之趨穩。

        任何一個行業,上線初期的參考標的都是對應的傳統行業,價格無疑是其中最重要的參考指標。而在大多數行業,電子商務相對於傳統行業都存在著較大的成本優 勢。於是,這些行業的試水者有能力把商品賣得比傳統行業更便宜一些。我們把它定義為價格戰的第一階段:電子商務打傳統行業,電子商務存在基因優勢。

        但是當線上市場被引爆以後,大量賣家的湧入使得價格戰不再局限於業態之間的競爭,而是業態內部,賣家與賣家之間的競爭。這一時期的價格戰將會變得白熱化,價格下降的極限也就代表了電商的極限。我們稱之為價格戰的第二階段。

        所以,一個行業電子商務發展成熟的過程,就是商品價格從傳統行業的極限打到電子商務的極限的過程。二者之間的差別代表了兩種業態在經營效率上的差距。

        比如說家紡、食品、內衣等類目,近年來的增長速度都非常搶眼。而這些類目的商品成交價格每年也都以超過10%的速度下滑。線上線下渠道效率的巨大差異使得電子商務在這些行業的想象空間特別大。

        而男裝、女裝這些類目則基本結束了行業層面的價格戰。在經歷了之前多年的價格下滑之後,男裝的價格初步企穩。說明男裝行業的價格戰已達極限,男裝電商有望很快步入成熟期。
        進入價格戰第二階段以後,所有行業都面臨著一個困惑,那就是行業價格的底線由誰來定義?

        如果不考慮品牌溢價等其他因素,價格底線的決定者當然屬於上線的工廠,因為他們處於產業鏈的最上游。各類目都有大量工廠品牌上線,工廠品牌的觸網也都表現 出了非常強的破壞力。拿男裝來說,襯衫、牛仔褲、休閑褲、T恤、外套、羽絨服等相對標準化的品類都湧現出了很多工廠品牌。他們在線上的快速崛起一度引起了 平台的恐慌,因為這些品牌不斷刷新價格的底線,讓行業的競爭環境極速惡化。

        在2013年,工廠品牌也都觸到了價格的極限,男裝價格下滑的勢頭得到制止。但是這些品牌共同定義的價格底線卻成為了所有品牌的「生命線」。在這一價格帶上,品牌可以實現銷售,但賺不了錢,更不要說進一步降價了。但如果提價的話,品牌的銷售應聲下跌。

        這就是玩火的工廠品牌的悲哀。

        我們應該向優衣庫學習什麼

        優衣庫是爆款界的集大成者。所以如果你想玩爆款的話,優衣庫毫無疑問是一個很好的學習對象。但是優衣庫的爆款是從面料研發、產品設計、生產物流到終端陣列、導購促銷等全產業鏈高效配合的產物,目前國內還找不到有這實力的玩家。

        親,你能做出26元的搖粒絨外套來嗎?如果不能,那就可以解釋為什麼優衣庫玩了幾十年爆款,越玩越大,越玩越賺錢,而你最終淪落到被爆款玩的地步。

        而時至今日,優衣庫的能力圈已經超出了基本款,g.u.的成功是最好的證明。

        g.u.是優衣庫旗下的一個低價快時尚品牌,與ZARA、H&M、Forever21的品牌定位相似。但是g.u.的產品價格只有優衣庫的一半。990日元的牛仔褲、Polo衫、連衣裙,490日元的T恤、衛衣,這些都是g.u.的主打品類。

        在如此喪心病狂的低價面前,g.u.品牌還能盈利。2013財年,g.u.品牌實現了837億日元的銷售收入和76億日元的營業利潤,營業利潤率高達9.08%。所以,優衣庫不但能用這套玩法推爆款,還能用它來做快時尚。

        用優衣庫自己的話說,研究和實踐了20多年的SPA模式以後,優衣庫對服裝供應鏈的每一個環節的把握都已經爐火純青。所以只要確定商業模式,不管是少款多量的基本款,還是多款少量的快時尚,優衣庫都能找到相應的供應鏈解決方案。

        對比來看,國內消費品行業的整體競爭層次還非常低。在線下傳統行業,生產商、品牌商、渠道商大多都是脫節的,各司其職,有分工但無協作。在電商行業,大多 品牌也只是把線下的供應鏈照搬到了線上。倒是淘品牌將品牌和渠道有機的結合到了一起,部分品牌也在嘗試往上游供應鏈滲透。而我們反覆提及的工廠品牌,雖然 他們的產品價格競爭力強,但這很難構成一個品牌的綜合競爭實力。

        可以預見的是,隨著電商行業的各種紅利消耗待盡,電商企業之間的競爭將不斷升級。常規性的優勝劣汰將逼著商家往供應鏈的上下游滲透。而只有當企業對供應鏈 全鏈條都有足夠強的掌控能力的時候,他才有條件建立基於商業模式的供應鏈解決方案。而那個時候,他才具備全面學習優衣庫的能力。

        至於說價格戰怎麼打,那完全是商家自己的選擇。優衣庫是堅定不移的選擇了將低價進行到底。它活得很好。

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