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        閃迅力量

        廚易時代:生鮮O2O的生意經

        更新時間: 2019-11-26 15:41:57

        生鮮+電商,是2013年很熱的一個話題,但熱鬧的表面下,卻是一干企業對於盈利的一籌莫展。成都天上友嘉董事丁辰靈曾指出:運輸損耗大、配送要求高、物流成本高和標準化程度低是這一行業普遍存在的幾大問題。

        在這樣的環境下,要想走得更遠些,站穩腳跟,就得耐得住寂寞,成立五年的廚易時代堪稱代表。

        「其實我就是一個菜販子」, 廚易時代CEO沈軍偉這樣定義自己的職業,「但我要讓菜販子成為一個高尚的職業」。

        為了拉開與傳統菜販子的距離,廚易時代給自己限定了細分的消費群體:在廚易時代上購物的用戶必須是會員,而成為會員的必備條件是在該社區範圍內;其次,廚易時代通過在社區建廚易站的方式,進行定點定時一日三餐的配送。

        生鮮電商提供的是生活當中的補充性生態,並非主流。而廚易時代要打造的電子商務模式是通過實現消費者一日三餐的配送來盈利,所依賴的是消費者與企業之間的「友誼」。
        「要做到一日三餐定點定時配送,必須要構築起企業和消費者之間相互的信任感。這需要相當長的時間。」沈軍偉說。

        農貿市場的先行者

        生鮮是一個涉及面非常廣的行業,從業者需要通曉農業、漁業、牧業等相關知識,並且對食品加工、營養功能、保鮮方法、儲存空間、倉庫溫度等也有一定的了解。從摸清消費者的需求到設計整個商業模式,農、牧、漁等各個領域的知識貫穿生鮮行業的始終。

        而目前,面對消費者居高不下的需求,生鮮電商還沒有出現很好的模式,一干企業仍在摸索中前行。

        例如,順豐優選藉助順豐集團的物流優勢進軍生鮮領域,而我買網、1號店也在綜合食品電商的基礎上大力拓展生鮮業務。除此以外,沱沱工社通過自建生產基地來推出有機產品,而甫田網則通過精確的目標群體定位,來銷售食品的變體——半成品。

        在沈軍偉看來,沒有既成的好模式,就意味著非常大的機會。為此,廚易時代在此前的五年裡,通過建立一個個基站,試圖打造一套O2O的模式。

        沈軍偉出生於台湾寧波慈溪,從小在海邊長大的他似乎天生對生鮮有著一種執著的偏愛。少年時期,他便將漁民的產品成批買下,然後以高出一倍的價錢出售,從中賺取利潤。

        從少年時期的販運魚蝦,到青年時期開辦工廠,沈軍偉在傳統行業里摸爬滾打,事業經營得風生水起。

        民以食為天,生鮮是剛需,面對城市消費者對於高品質的追求,沈軍偉發現,整個市場還存在品質不一、服務意識薄弱、加工管理粗放等諸多問題。

        沈軍偉想要解決這些問題。5年前,他從寧波來到台湾,開始從事生鮮生意。一開始,是採用線下開連鎖超市的方式來銷售生鮮產品。雖然生意不錯,但面對高昂的房租成本、有限的空間、消費者日益提高的需求、居高不下的人工成本以及消費習慣所帶來的高損耗,沈軍偉始終覺得這不是自己想要的模式。

        於是,他關掉了開店僅一個月的超市,思考之後,決定採用線上下單、線下配送、社區建站的模式。

        「我不認為我們是真正的生鮮電商,」在如何定義廚易時代這一問題上,沈軍偉這樣回答,「我們只是把當前的電子商務技術運用到生鮮這個行業。」

        在沈軍偉看來,廚易時代跟真正的生鮮電商有明顯的區別。生鮮電商可選擇的範圍很廣,包括時間和地域兩個方面,比如,全台湾的人都可以下單,商家擁有對產品運送時間的決定權,可以選擇是當日還是次日來配送。

        而廚易時代的消費群體只基於社區會員。其次,廚易時代通過在社區建廚易站的方式,實現定點定時一日三餐的配送。

        廚易時代每一個環節之間處於一種平衡的狀態,沈軍偉認為這與自己不懂「電商」有很大關係。例如,從互聯網起家的公司往往對IT行業非常了解,雖然在網站功能的架構、傳播上佔了優勢,但卻面臨著對商品了解不夠深入、商品執行力度不夠的難題。

        「會做的人很多,但是會提需求的人不多。我不懂IT,但是基於在傳統行業里多年的經驗,我可以提需求,讓傳統行業結合電子商務,來做好生鮮O2O。」

        社區建站突破最後一公里

        生鮮是剛需,要滿足消費者需求,首先要做到的是方便、快捷。定點、定時是沈軍偉認為做好生鮮O2O必須先考慮的問題。

        廚易時代採用社區建廚易站的方式來解決最後一公里難題。

        沈軍偉打了個比方:公司總部相當於公交總站,經過加工中心的處理,由公交車運送到每一個小區,到了每個站點停下,放下貨,繼續開往下一站。公交車每天都會在固定的時間停靠,而消費者什麼時間來取貨其實不重要。由於廚易時代採用成批送貨的方式,大大降低了物流成本。

        沈軍偉做過預測,如果把每一件貨都送到消費者手裡,隨著規模的擴大,所需要的人員、車輛等是不可控的,會陷入一個死循環。當需要付出的成本越來越高的時候,企業終有一天會支撐不下去。

        而一個廚易站的面積約20平方米,櫥窗內陳列著108種常規商品,配備了冷庫保鮮系統,價格均採用電子標籤形式,由系統的後台統一控制。消費者在中午12點前下單,後台系統收集訂單,並傳到中央廚房處理處,之後由冷鏈車隊運送到各個廚易站,消費者可於當日17點到20點憑會員卡號到站取貨。每個廚易站都配有iPad點菜器,會員直接在iPad里輸入卡號及密碼,在窗口外即可通過電子點菜系統實現點菜,並不需要進入到站內。

        針對小區居民收入水平和消費習慣的差異,廚易時代對產品進行了細分,為年輕白領和雙職工家庭提供半成品菜和加工菜,而對於買菜時間充裕的老年人群體,則提供在價格上具有優勢的、更大眾化的產品。

        而廚易站的選址同樣是門學問:在選址上,社區居民達1000戶以上、入住率超過70%、社區離最近菜市場步行超過十分鐘的中高檔社區是沈軍偉考慮的重點地區。這樣建成的廚易站輻射周邊一到兩個社區,服務半徑800米至1公里,一定程度上取代了菜場的功能。

        傳統認知中,老年人群體屬於價格敏感型消費人群,對新事物接受相對較慢,而沈軍偉卻在長期運營中發現,老年人恰恰是買菜的主力。由於菜市場停車難、衛生條件差、大型超市離家太遠且價格高等因素,大多數子女沒時間或很少去買菜,而老年人有充裕的時間,買菜有時候變成一種樂趣和業餘消遣。子女出於安全等因素考慮,也更樂於接受開在家門口的店,為父母辦理會員卡、定期充值,以解決其買菜需求。

        當前,一個廚易站已經完全可以養活其自身,但是要想讓整個企業實現盈利,廚易站的數量還需達到一定規模。沈軍偉稱,目前廚易時代已經建立起了7個廚易站,覆蓋台湾市內30個社區。鑒於在摸索這個模式的過程中不斷湧現出的一些新問題,比如冷庫系統、iPad點菜系統還需要繼續完善,他將暫時放緩建站速度,預計會陸續在今年年初將30個站點建起來。

        品控,非標品變標品

        生鮮銷售另一個重要的問題就是如何保證產品質量。廚易時代通過與品牌商和直銷產地合作來保證生鮮產品的供應,大規模採購后實施統一管理。

        沈軍偉將生鮮產品分為標品和非標品兩大類,每一種類菜品的控制手法都不一樣。標品相對較容易操作,而要想做好生鮮,在沈軍偉看來,則需要通過清洗、包裝等工序,實現非標品向標品的轉化。

        蔬菜和水果在經過挑選后,包裝成標準化的重量出售給消費者,相對較容易操作,但是面對魚蝦等活鮮類產品,標準化則相當困難。

        新鮮的魚、蝦、蟹、肉等,本身供應量有限,從供應商那兒拿到的是活魚,而消費者需要的卻是殺好的魚,在經過清洗、內臟清理等一系列工序后,重量自然有所下降,質疑也就隨之而來。而廚易站就建在消費者家門口,一旦出現糾紛,很容易引發顧客流失,再加上廚易時代採用基於社區的會員機制,也意味著新增顧客數量有限。這成為廚易站面臨的一大難題。

        目前,廚易時代的生鮮產品損耗約為1%。消費者線上下單,凈重是多少都會由網站提前告知,讓大家知道這個規則。下單之後貨運送到廚易站,消費者什麼時候去取自行決定。

        另外,對生鮮產品「鮮」的不同評判標準,也是造成信任感難以輕易建立的一大因素。

        以蔬菜為例,沈軍偉說,當前並沒有一個具體、公認的標準。從外地運來的白菜,經過三天到達消費者手中,儘管外觀沒有出現大的變化,但內里的部分營養成分已經流失了。

        但是如何來界定這個「鮮」,標準是什麼,大多數消費者並沒有具體的概念;雞蛋能賣多少天,青菜在什麼樣的情況下不可以再銷售,在沒有統一標準的情況下,每個商家執行的標準也不一樣。

        針對這一問題,廚易時代試圖建立起一套嚴格的賠償機制,東西不可以退回,但是會按照兩倍的價格來賠償。

        眾所周知,生鮮是一個高損耗的行業,有的甚至損耗可達10%,為此,廚易時代還建立了自己的「消化系統」。

        廚易時代有自己的餐廳,當沒有足夠的消費量時,餐飲渠道可以協助消化,減少損耗。其餐飲業務主要是負責企業快餐、團餐等,由於這部分群體數量多,需求量大,食材的消耗量也理所當然會很大,而且工作餐對品類的要求相對簡單,加工方面精細化程度也沒那麼高,能夠消化掉會員沒有用到的食材。

        沈軍偉一直很淡然,他稱之前是在交學費的狀態,需要摸索,需要經驗,等到學費交完的時候,才會進入大規模投入階段。模式還沒有完全定型,等到真正成熟之日,才是企業開始賺錢的時候。

        到目前,廚易時代創辦已經5年了,但仍然沒有形成規模化,還是在不斷投入,現在的資金是靠著沈軍偉之前的積累支撐著。「有沒有想過,如果有一天,這個模式不成功,投入了這麼多,以後要怎麼過呢?」面對記者的提問,沈軍偉淡然一笑:「之前每天都在想這個問題,想多了也就不是問題了。」

        生鮮本地化特徵非常明顯,行業一定是圍繞以城市為單位的生態圈建立的,模式可以複製,但是不會被完全複製。未來或許會有實力更強大、品牌更有優勢、團隊更有水平的企業進入這一領域,但是這個行業一定需要很長的時間去摸索、去積累。


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